Het was in januari 2008 dat ik vanuit het JSF project bij Fokker AESP BV als manager bedrijfsbureau aan slag ging binnen de businessunits verspaning & composite structural components. In deze periode was er veel focus op het werken in “pitch- teams” (zelfsturende teams). Samen met de pitch-teams en het MT werden uniforme Key Performance Indicators (KPI’s) bepaald waarop de teams gingen sturen en rapporteren. Uiteraard moesten er tal van KPI’s verbeterd worden. Hiervoor werden er LEAN-SIX SIGMA projecten opgestart om de organisatie succesvol naar Operational Exellence te stuwen.

Met mijn technische achtergrond als engineer omarmde ik de logica in de PLAN-DO-CHECK-ACT aanpak van elk project en heb vele team successen hieraan te danken. De kwaliteit ging aantoonbaar omhoog, de doorlooptijd naar beneden, de leverbetrouwbaarheid verbeterde, etc…etc… (het gebak was soms niet aan te slepen).

Ondanks de verbeteringen die we aanbrachten in de organisatie vroeg ik mezelf af waarom logica niet altijd zegevierde. Soms werd ik verrast door een deel van een verbeterteam dat een andere route verkoos boven de, voor mij logische keuze om, “het juiste om te doen”. Toch vertrouwde ik op het gedrag van de groep en ging dan mee in de sociale “andere keuze”. 

Ik heb lang geworsteld met dit voor mij onlogische gedrag. Blijkbaar zijn er onduidelijke menselijke aspecten die minstens net zo belangrijk zijn als de verbeter tools van LEAN en SIX-SIGMA zelf. Ik besloot om dit op de een of andere manier transparant te maken zodat de les hieruit gedeeld kan worden in de verdere ontwikkeling van mensen en bedrijven.   

Een stukje geschiedenis

De ontwikkeling van wat we nu LEAN noemen, heeft een lange geschiedenis en is een reis die veel bedrijven, waaronder Toyota, al in de jaren 1910 zijn begonnen. De evolutie die ontstond uit het Japanse tekort aan kapitaal en middelen na de Tweede Wereldoorlog, en in het bijzonder de manier waarop Toyota westerse kwaliteitsinstrumenten over nam en aanpaste naar het Toyota Production System (TPS) en verder evolueerde naar “The Toyota Way”.

Studies door Womack, Jones en anderen resulteerden in de overdracht van TPS naar de westerse wereld via de vele boeken, artikelen en andere publicaties die sinds eind jaren tachtig zijn uitgebracht. In deze periode werd de term “LEAN” bedacht door John Krafcik. Een afgestudeerde student aan het MIT die voor Jim Womack (de oprichter van het Lean Enterprise Institute), werkte aan het onderzoek “The Machine that is changing the World”.

De wetenschappelijke benadering van het westen, ontwikkeld door mensen als Taylor, Shewhart & Deming werd ook weer overgenomen door de Japanners en versmolten met hun cultuur. Hierdoor  ontwikkelde zich een besturingssysteem dat is gebouwd rond een filosofie van mensgerichte probleemoplossing. Helaas werd LEAN in westerse bedrijven verwelkomd als een logische toolkit waarbij de filosofie achter het succes grotendeels werd genegeerd. Dit is op zich niet verrassend, aangezien het mij ook vele jaren heeft gekost om volledig te begrijpen wat het belang van de ongrijpbare gedragsaspecten in een LEAN verbeterproces zijn. Dit in tegenstelling tot de concrete tools die kunnen worden gebruikt met een misleidend gevoel van vertrouwen.

De gedragsaspecten van LEAN worden goed beschreven door David Bovis in zijn BTFA-model (Believe, Think, Feel, Act), dat de interactie verklaart tussen de logische, PDCA (Plan, Do, Check, Act) en emotionele delen van ons brein, terwijl we veranderingsactiviteit ervaren.

Veel lezers zullen al bekend zijn met de Deming / Shewhart- of PDCA-cyclus, die uitlegt hoe verandering een cyclus is van:

  • PLAN: Plan de veranderingsactiviteit, begrijp wat de onderliggende problemen zijn die moeten worden aangepakt en bepaal hoe deze het beste kunnen worden aangepakt.
  • DO: Het doorvoeren van de wijziging, waarbij er naar wordt gestreefd het plan zo effectief mogelijk uit te voeren.
  • CHECK: Tijdens en nadat de wijziging is geïmplementeerd, zal de werkzaamheid worden beoordeeld en geëvalueerd om te begrijpen of het verwachte resultaat is behaald.
  • ACT: Op basis van de controle zullen ofwel aanpassingen worden aangebracht en/of normen worden ingevoerd om de nieuwe werkwijze vast te leggen en te borgen.

De meeste mensen begrijpen deze logische stappen en is qua methode vooral aantrekkelijk voor wetenschappelijk georiënteerde professionals. De methode laat helaas niet afdoende zien hoe mensen werkelijk reageren tijdens het veranderingsproces. Iets wat ironisch genoeg ook geld voor degenen onder ons die trots zijn op de toepassing van de logica (wat ook geld voor mijzelf).

Wat de Bovis-cyclus helpt verklaren, is dat, terwijl we de logische PDCA-cyclus doorlopen, er ook een emotionele BTFA-cyclus speelt:

  • BELIEVE: Terwijl we het probleem oplossen en de verandering plannen, moet er een overtuiging ontstaan ​​dat dit het juiste is om te doen. We noemen dit soms “stakeholdermanagement”, het vormen van een leidende coalitie die er in gelooft (of van overtuigd is) dat verandering van de betrokken mensen vereist is.
  • THINK: Terwijl het plan wordt uitgevoerd, wordt de verandering ervaren en verwerkt door de betrokken mensen. Wat vinden ze van het veranderingsproces? Hoe beïnvloedt het hen?
  • FEEL: Als de mensen het resultaat van de verandering ervaren, wat deze voor hen betekent en hoe het hun wereld beïnvloedt, zal het een emotionele reactie oproepen, en zullen ze de impact van de verandering voelen.
  • ACT: Logica is de drijvende kracht achter de acties die worden ondernomen met als resultaat het slagen of mislukken van de verandering. In werkelijkheid wordt de verandering vaak emotioneel gedreven en zal de emotie of beleving in strijd zijn met wat de logica suggereert.

Dit verklaart waarom nieuwe manieren van werken, nieuwe theorieën of methoden, die diep geworteld zijn in logica en feiten, jaren, zo niet decennia nodig hebben om volledig geaccepteerd en ingebed te worden. Tevens moet nu opgemerkt worden dat de BTFA-cyclus geen sequentiële of eenrichtingscyclus is. De hersenen, getriggerd door angst of andere prikkels, kunnen zowel in de richting BTFA of andersom in de richting AFTB of zelfs kris kras door elkaar lopen omdat emotie zich niet vaak in logica laat vangen.

Ik ben er van overtuigd dat u uw eigen ervaringen zult hebben met dit soort traagheid, waarbij veranderingen die logischerwijs het juiste zijn om te doen, ofwel niet worden geïmplementeerd, op onverklaarbare wijze worden aangepast, of een buitensporige hoeveelheid tijd kosten om in te bedden. Ik hoop dat dit artikel je heeft geholpen om na te denken over hoe je kunt overstappen op een benadering die evenzeer rekening houdt met de emotionele (BTFA) aspecten van verandering als met de logische (PDCA). Als je daar hulp bij nodig hebt dan help ik je graag. Laat hieronder gerust een reactie achter. 

Workshop A3-denken

WIlt u meer weten over Operational Exellence? In de workshop A3-denken leert u op en simpele, efficiente & sociale wijze veranderingsprocessen in project vorm te managen waarbij alle essentiële aspecten van initiatie t/m oplevering aan bod komen. De training wordt meestal gegeven als introductie op een concrete verandering waarbij de case tot het einde gecoached wordt. Na het uitvoeren van een eerste case zijn de meeste projectleden in staat zelf verbeter cases te initiëren en/of te leiden.

Informatiefolder "A3-denken"

Download folder

Stuur de beperkt geldige download-link naar:

Ik ga akkoord met de privacy voorwaarden Privacy Policy.

Abonneer op de verbeterdezaak nieuwsbrief en notificaties over post-updates.